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管好企业“家当”
作者：佚名 日期：2002-5-22 字体：[大] [中] [小]
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曹建伟
----管好企业的设备、机器、厂房甚至零配件，听起来像是“土得掉渣”的建议。但是对中海油这样资产庞大的企业来说，资产管理也许是更好的选择。
----1年前，彭涛对EAM（企业资产管理）还没有过多研究，更多地是见到软件或咨询公司向他热情地推销ERP、CRM、SCM等“走俏产品”。眼下，他却和MRO软件公司的技术人员以及安达信的咨询顾问一起忙于中国海洋石油公司EAM项目的实施。
----彭涛是中海油开发生产部的信息技术主管。MRO公司销售代表推介EAM解决方案时介绍的种种好处，已经可以引起他足够的兴趣——EAM能让石油基地减少设备故障率、缩短设备维修响应时间、延长设备寿命、提高备件仓储和采购的科学性，并使固定资产运行达到最优化。中海油的高层管理者们显然也对用IT系统来管理固定资产的方案饶有兴致。于是在2002年1月，中海油与全球著名的EAM服务商MRO公司签署了国内目前规模最大的一笔EAM合同，并与安达信、Oracle、MRO共同实施中海油生产财务管理改进项目（PFMI），公司CFO邱子磊被任命为项目高层负责人。
----虽然MRO公司已经为中国的东方航空公司、大亚湾核电站成功实施过EAM管理系统，中海油却是它最急切想靠近的中国客户，不仅因为具有“灯塔效应”，更重要的是中海油给MRO提供了一次为中国企业实施复杂项目的历练机会。
----中海油是1982年成立的国家石油公司，注册资本500亿元人民币，并作为国家授权投资机构，垄断中国对外合作开采海洋石油、天然气资源业务。公司目前有职工2.1万名，下属一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、3家专业技术服务公司、5家基地公司、一家金融公司，以及与壳牌公司合营的一家石油化工公司，并在休斯敦、雅加达、新加坡、香港设有分支机构。
----现在，中海油已经健康有序地把业务扩展为油气勘探生产、油气销售、油气专业服务、油气附属品生产（化肥、电力等）和金融业务。公司的总资产已达733亿元，2001年盈利96亿元人民币，成为国外投资机构和评测机构非常看好的一家中国跨国公司，被《商业周刊》和《亚洲财经》杂志评价为“管理最优秀的中国公司”。
----即便这样，传统管理扎实的中海油仍然对管理信息化依恋已久。
----EAM不是衣服，穿上就行，需要经过“IT训练”后的身板
----中海油自认为有一段“IT积累”。
----80年代初，这家公司就一直不断地与国际石油巨头交往，至今已和70多家国际石油公司有合作协议，对IT应用耳濡目染。但是，国企的行事风格使信息化进展缓慢并偶显形式主义。
----1999年，中海油湛江基地公司受大亚湾核电站启发，在一个海上钻油平台上尝试采用EAM系统。总公司领导下基地视察时，发现湛江公司的勘探生产数据很规范，上了信息系统的121平台维修效率最高，极大节约了视察时间，觉得很方便。总公司派人到大亚湾核电站调查，发现对方的设备维修库房管理和配件采购成本竟然下降了50%。中海油的高层管理者们对EAM的印象加深了。
----2001年初，中海油聘请埃森哲公司做了管理信息化咨询方案，埃森哲建议其实施ERP项目。该建议一度打动了决策层，但在谨慎斟酌后得出结论：公司内部条件不成熟，国企的管理水平和运营机制尚不适合上ERP；而且 ERP实施的成功案例太少，上ERP的建议遂被否决。之后，公司达成一致意见：中海油是上游产业公司，勘探生产是业务主体，庞杂的大型设备是公司的“核心家当”，必须为其配备一套合适的管理信息系统。
----接着，公司的信息技术主管们调查了一些国际石油公司（如阿科、阿莫科、壳牌），发现它们都在石油勘探生产管理中采用了EAM解决方案。今年2月，中海油终于和MRO公司签署EAM项目合作协议，该项目将覆盖中海油在深圳、天津、湛江和上海的4个产油基地，包括海上钻井平台、零配件仓库、油库、石油处理厂、总部控制室等等，并与公司的财务系统实现无缝连接。
----EAM要求我们靠定量精确的数据管理所有设备，而不是靠经验或者常识
----中海油为什么钟情于EAM？
----在彭涛看来，对石油基地上数十个仓库、海上钻井平台、石油处理厂、油库和输油管道的维护和管理，都是依靠管理者的经验，所以总会陷入被动。
----例如对储存维修设备所用零配件的仓库管理，维修人员和仓库管理员的沟通是低效的，维修人员不清楚库存目录中数万项配件的位置、数量、价格、功能和供应商信息，仓库保管员也不知道维修员的需求情况，没有精确的数据来计算全部设备发生故障的时间，往往是“不需要的备件买了，急需的备件却找不到”。于是，公司的采购成本统计滞后，甚至半年内都摸不清库房的状况，库存“管理失效”抬高了库房管理和配件采购成本。
----另外，传统的作业方式采用电话、传真甚至口头指令来处理成千上万的不可预测的工作单，有些口头指令的工作单甚至被遗漏。管理人员为了确认一项工作单的状态和费用，往往一个问题就要处理大量的表格，时间浪费严重。而且没有管理系统对设备、劳动力、原料等交易和发票以及薄弱环节和设备故障做出跟踪分析。
----此前，传统的资产管理方式还没有给中海油的生产运营带来太大的问题，但是这种方式缺乏足够的预防机制和透明度，管理成本高而效率低下。
----“如果实施了EAM系统，情况就不一样了。”彭涛说，系统会自动发现生产中出现的所有问题，并进行分析和审批，发出工作单，以决定设备是否维修，以及维修成本、人力、工作日等情况。维修人员可以实时获取设备运转信息，并和工作人员进行动态持续的沟通，所有的机修工都可以使用EAM和数百个用户协调工作。一旦把EAM系统与财务管理系统无缝连接，员工还可以根据日程安排进行工作，可以对数据提出疑问，可以看到一个工作单处理时间的长短或者工作单被批准的等待时间，极大地缩短了资产管理部门的工作时间。通过对资产数据信息的管理，公司可以随时分析多项支出情况并进行比较，便于在做出削减成本决定时进行科学预测。“以前我们是靠经验管理，EAM则要求管理数据化、精确化和透明化。”彭涛说。
----虽然EAM的投资规模可能只是ERP的1/10，但实施难度仍不可小觑
----规划颇好，中海油仍然要为实施感到担忧。
----目前，彭涛和他的项目组正如火如荼地忙活着数据库的基本建设：编码。搜集基础数据的成本是难以预料的，一个海上平台（一个基地大约20个平台）就相当于一个复杂的小型工厂，不仅工业流程复杂，设备种类也极其庞杂，还要保证所有编码的准确规范。“全部整理完，至少要两年。”彭涛说。数据整理恰恰是系统上线的第一关键步骤，至少要保证系统上线时能基本上用起来。
----流程改造被彭涛认为是最难的一关。彭涛说，系统实施很可能需要勘探生产业务流程再造，项目组的建议与公司决策层会有一些差距，改动越大遇到的阻力就会越大。国企习惯了“循序渐进”的做事方法，猛烈推进式的变革不容易被接受。但是，管理信息系统的实施节奏并不以人的意识来决定，必须要动流程的时候，容不得耽搁。这正是彭涛担心的地方。
----管理层和员工的思想观念也影响着项目的实施，一旦缺乏强硬的实施推动力，很难避免“人为障碍”。诸多的实施困难，使彭涛对系统的前景仍没有足够把握，“如果系统运用不成功，现在的一切都是纸上谈兵！”
----彭涛还透露说，中海油并没有放弃ERP，此次EAM的实施是公司对管理信息系统实施的一个演习，一旦成功，中海油将在原有模块的基础上在整个公司上线ERP项目。
----EAM一直像个小角色在幕后演戏，它却是资产密集企业最现实的管理需求
----和彭涛一样，MRO公司的技术人员同样在为中海油的项目前景捏一把汗。
----现在，这家公司正打算通过中海油这样的大公司来向中国企业证明EAM的重要价值。虽然，像福特、通用、波音、奔驰、BP、壳牌公司以及卢浮宫博物馆这样的机构都在使用该公司的解决方案进行资产管理，并且这家公司致力于资产管理方案开发和实践已经长达16年，为全球电力、石化、汽车、航空等领域的8000多家大企业提供资产管理服务。MRO公司却对中国市场谨慎有加，1998年该公司在上海设立全资子公司，并且不张声势地为东方航空、大亚湾核电站、摩托罗拉（天津）、IBM（深圳）等公司实施了EAM。
----MRO总裁Drapeau先生说：“虽然资产管理是中国企业最本质和最现实的管理，但是它听起来不像ERP、CRM、SCM等管理概念那么时髦，甚至有点土气。”这使得EAM一直像个小角色在幕后演戏，虽然它可能是资产密集企业最现实的管理需求。
----MRO公司2000财年的收入仅为1.68亿美元。Drapeau说他把公司在亚太地区的希望寄托在中国市场。类似中海油这样的大公司将是MRO在中国成功的关键，更多的中国企业也将因此接受EAM管理。Drapeau举例说，今年初沃尔沃公司的一家工厂，投资40万美元实施EAM，希望在不增加员工和新购设备的情况下，靠那些“甚至有些过时的设备”让工厂3年内年生产能力增长50%；通用电器公司原CEO韦尔奇同样重视EAM，这使得通用电器公司可以用70年代的设备生产出21世纪的产品。
----这些例子似乎在告诫那些资产密集的大公司：不要为“拥有国际一流机器设备和生产线”而沾沾自喜。关键是：能否管好那些“家当”？